Het realiseren van een naadloze omnichannel klantervaring in automotive blijft complex. Niet door gebrek aan techniek of data, maar door commerciële spelregels. Pas als merk, NSC en dealer overstappen naar een gezamenlijke en gecoördineerde/afgestemde aanpak, kan de klant echt centraal staan.
De Yaris volgt de Lynk & Co 01 op, die vorig jaar won. De jury kiest voor het model vanwege het "totaalpakket van productkwaliteit en dealerondersteuning".
Vrooam-grossiers boden al AutoProfijt aan en daar komen nu AD Expert en AutoExpert bij
Het realiseren van een naadloze omnichannel klantervaring in automotive blijft complex. Niet door gebrek aan techniek of data, maar door commerciële spelregels. Pas als merk, NSC en dealer overstappen naar een gezamenlijke en gecoördineerde/afgestemde aanpak, kan de klant echt centraal staan.
Digitale transformatie in automotive lijkt vaak een kwestie van technologie, maar in werkelijkheid draait het om samenwerking, vertrouwen en regie over klantdata. De grootste uitdaging is niet het gebrek aan tools, maar een versnipperde keten waarin fabrikanten, dealers en leasemaatschappijen allemaal hun eigen belang en klantrelatie beschermen.
Dit leidt tot silo’s, inefficiëntie en een slechte klantervaring. Terwijl de klant een naadloze, gepersonaliseerde reis verwacht, krijgt hij juist gefragmenteerde en irrelevante communicatie. De kern van het probleem ligt in het ontbreken van één gedeeld klantbeeld en duidelijke afspraken over wie wanneer en hoe communiceert.
De oplossing ligt in een ‘Single Source of Truth’ met gedeeld eigenaarschap van data, gecombineerd met heldere commerciële spelregels. Fabrikanten moeten de infrastructuur bieden, maar dealers blijven cruciaal in de ‘last mile’ en moeten autonomie behouden om efficiënt te opereren.
Succesvolle transformatie vraagt daarnaast om gedragsverandering. Medewerkers moeten de nieuwe werkwijze willen omarmen, wat alleen gebeurt als het hen helpt beter en makkelijker te werken. Kleine, bewezen successen (bijvoorbeeld via een ‘coalition of the willing’) helpen om draagvlak te creëren.
De belangrijkste les: technologie is slechts een versneller. Echte vooruitgang ontstaat pas als de keten stopt met interne strijd en gezamenlijk focust op één doel — een consistente, relevante en klantgerichte ervaring. Bedrijven als Zara en Intertoys laten zien hoe het moet.
De visie vanuit de fabrikant – een centraal CRM-systeem – begint bij een legitieme klantbehoefte: relevante informatie en communicatie, zowel op inhoud als timing. We bevinden ons in het tijdperk van hyper-personalisatie. De consument zit niet te wachten op een spervuur van onafgestemde contactmomenten, maar verlangt naar informatie die naadloos aansluit op zijn specifieke situatie. Dit vraagt om een ‘single source of truth’ van klantdata. De fabrikant ziet zichzelf als de enige partij die hierin de leiding kan nemen. Maar om die rol te pakken, moet het merk de klant als ‘eigen’ kunnen claimen.
De keten is nog niet klaar om klantdata te delen en de regie over de klantrelatie te centraliseren
En daar wringt de schoen. Terwijl het merk wil centraliseren om de klantervaring te verbeteren, zien dealers, financierings- en leasemaatschappijen diezelfde klant als hun exclusieve relatie. Wat voor de klant een logische verbetering zou zijn, ontaardt achter de schermen in een bittere strijd om bezit van en controle over klantdata, met meerdere ‘waarheden’ tot gevolg. Zolang deze partijen onafhankelijk van elkaar blijven vechten om de aandacht van de klant, blijft de omnichannel-ervaring slechts een belofte.
Vanuit een fabrikant lijkt een centrale, merkspecifieke omgeving voor sales-leads of werkplaatsafspraken de ultieme oplossing voor de gewenste klantregie. Maar op de werkvloer botst deze visie met de operationele praktijk. De moderne dealer is vrijwel altijd multi-brand. De weerstand tegen centrale systemen is dan ook zelden een gebrek aan visie, maar een verweer tegen operationele inefficiëntie.
De dealer bevindt zich hierdoor in een lastige spagaat: loyaal blijven aan de standaarden van het merk, terwijl de eigen businesscase vraagt om schaalbaarheid en procesoptimalisatie over de merken heen. Deze spanning tussen centrale sturing en lokale autonomie is een van de grootste bottlenecks voor digitale transformatie. Het roept de fundamentele vraag op of de dealer slechts de uitvoerende tak van het merk is, of een zelfstandige ondernemer die zijn eigen digitale koers moet kunnen varen.
Digitalisering in de automotive sector is veel groter dan het toevoegen van een bestelknop op de website. De werkelijke uitdaging zit in het digitaliseren van de volledige levenscyclus: van de eerste oriëntatie, de financieringsaanvraag en het inruilvoorstel tot het plannen van onderhoud en het verzilveren van loyaliteitsprivileges. De klant verwacht dat deze activiteiten naadloos in elkaar overvloeien, maar stuit in de praktijk op een muur van legacy en een gefragmenteerd speelveld waarin elke partij zijn eigen eilandje verdedigt.
De fabrikant wordt door dealers en leasemaatschappijen zelden als een neutrale bondgenoot gezien
Dit versnipperde speelveld is eigenlijk alleen door de fabrikant te doorbreken. Echter, daar zit de fundamentele crux van het probleem. De fabrikant wordt door dealers en leasemaatschappijen zelden als een neutrale bondgenoot gezien. Zij vrezen dat het afstaan van regie gelijkstaat aan het afstaan van de klantrelatie. Het resultaat is een houterige dans waarin iedereen de klantervaring weliswaar centraal stelt in de visie, maar in de praktijk de toegang tot die klant angstvallig beschermt.
Het realiseren van een naadloze omnichannel klantervaring in automotive is dus structureel complex. Niet omdat we de technologie niet hebben, maar omdat de keten nog niet klaar is om klantdata te delen en de regie over de klantrelatie te centraliseren.
We hebben hiermee de systemische ‘weeffouten’ blootgelegd, die vaak over decennia zijn ontstaan. Maar om echt te doorgronden wat deze transitie nodig heeft, moeten we kijken naar de partij die vaak als belemmering wordt gezien, maar die misschien wel de belangrijkste sleutel tot succes is.
In directiekamers wordt de dealer vaak aangewezen als de rem op vooruitgang. Die dealer zou vasthouden aan oude patronen terwijl de klant al klaar is voor volledig digitaal. Een makkelijke verklaring, maar het negeert de ondernemer die de operationele consequenties op de werkvloer moet opvangen.
Verruilen we de abstractie van omnichannel strategieën voor de dagelijkse hectiek in de showroom, dan blijkt weerstand vaak geen onwil, maar een overlevingsmechanisme. In deze tweede column duiken we in de machtsverdeling tussen fabrikant en dealer. Waarom eisen dealers autonomie? En is hun kritiek op centrale systemen meer dan alleen verdediging van hun territorium?
Het antwoord op die vragen ligt verscholen in de kloof tussen de digitale ambities van het merk en de praktijk van een dealer. Wat door de fabrikant wordt gevierd als een innovatieve oplossing, voelt op de werkvloer vaak als extra administratie. De realiteit in de showroom is dat nieuwe applicaties vaak extra werk opleveren, in plaats van meer efficiency. Het resultaat is geestdodend ‘klik-werk’ in verplichte invoervelden die verkoop of aftersales amper ondersteunen.
Voor het hoofdkantoor betekent ‘implementatie’ vaak het live zetten van een platform. In de showroom betekent het echter een ingrijpende operationele verandering
Hierdoor verslechtert de data-invoer en vertraagt de lead-opvolging. Een herkenbaar voorbeeld is de gefragmenteerde overdracht waarbij een klant online een volledig proces doorloopt, maar de verkoper deze data niet kan inzien en het proces opnieuw moet starten. Dit verlengt de transactietijd en zorgt voor irritatie. De bereidheid om mee te gaan in een volgende digitale uitrol neemt hierdoor logischerwijs af.
De weerstand van de dealer zit in de bedrijfseconomische afweging. Een dealerholding is vrijwel altijd ‘multi-brand’ en haalt zijn rendement uit schaalvoordelen en operationele efficiëntie over verschillende merken heen. Om deze businesscase te beschermen, moet de dealer regie houden over de eigen processen en klantdata. Wanneer elk individueel merk echter een eigen digitaal ecosysteem oplegt, verdampt dit schaalvoordeel direct.
De dealer bevindt zich hierdoor in een lastige positie. Aan de ene kant moet die loyaal blijven aan merkstandaarden, terwijl de eigen winstgevendheid vraagt om uniformiteit in de bedrijfsvoering. Het centraal 'opeisen' van de klantrelatie door de fabrikant via directe verkoop- of agency-modellen doorkruist deze strategie. Voor de holding is de klant namelijk merkoverschrijdend. Het verzet tegen het verlies van autonomie over klantdata en commerciële processen is voor de dealer dan ook geen territoriumdrift, maar de bescherming van zijn schaalbaarheid.
Het is logisch dat de fabrikant het voortouw neemt in de digitale transitie. De investeringen en de noodzaak voor uniformiteit over landen en kanalen, kunnen alleen op merkniveau worden gedragen. Een uniforme klantbeleving is essentieel voor de merkwaarde. Maar daar ontstaat ook de paradox. De schaal en standaardisatie die de fabrikant nodig heeft voor een rendabele uitrol, is vaak precies wat schuurt met de dagelijkse praktijk op dealerniveau.
Wanneer de fabrikant de dealer niet langer ziet als uitvoerder, maar als een volwaardige partner in de digitale keten, ontstaat er ruimte voor een breed gedragen transformatie.
Voor het hoofdkantoor betekent ‘implementatie’ vaak het live zetten van een platform. In de showroom betekent het echter een ingrijpende operationele verandering. Wanneer een systeem is ontworpen vanuit een behoefte aan centrale regie, wordt de tool ervaren als beperkend in plaats van een hulpmiddel. De rol van de fabrikant is het leggen van het fundament, maar de dealer moet daar - elke dag - op kunnen bouwen. Als dat onvoldoende aansluit bij de realiteit van de werkvloer, blijft de digitale versnelling uit.
De weg vooruit ligt dus niet in het opleggen van meer tools, maar in het creëren van een gedeeld digitaal ecosysteem. Hierbij vervullen beide partijen een eigen, aanvullende rol. De fabrikant schept het strategische kader en investeert in de noodzakelijke infrastructuur, terwijl de dealer de ‘last mile’ van de klantreis ondersteunt. De dealer moet gefaciliteerd worden om de digitale belofte in de fysieke wereld waar te kunnen maken.
'API-first' integraties zijn de meest succesvolle voorbeelden van digitale verandering. Deze stellen fabrikanten in staat om hun standaarden en processen te borgen, terwijl de dealer de vrijheid behoudt over de eigen bedrijfsvoering. Het stelt de dealer tevens in staat om schaalvoordelen te behalen over verschillende merken heen, terwijl de klant een consistente ervaring krijgt. Een ‘win-win’.
Uiteindelijk hebben fabrikant en dealer een gezamenlijk doel: een loyale klant en een gezonde P&L. De weg daarheen loopt via een integratie die de dealer daadwerkelijk helpt om die klant beter te bedienen. De autonomie van de dealer is geen barrière voor digitalisering, maar een signaal dat de huidige manier van 'uitrollen' niet meer werkt. Wanneer de fabrikant de dealer niet langer ziet als uitvoerder, maar als een volwaardige partner in de digitale keten, ontstaat er ruimte voor een breed gedragen transformatie.
De verbindingen tussen het merk, de NSC, dealers en leasemaatschappijen zijn er steeds vaker, maar techniek alleen lost de frictie niet op. Zonder afspraken over het gebruik ervan leidt digitale connectiviteit niet automatisch tot een betere klantervaring, integendeel.
Het doel is 'omnichannel' klantcommunicatie: een consistente en relevante boodschap tijdens ieder contactpunt en ongeacht de afzender. Dit vraagt om strakke coördinatie. Zonder duidelijke afspraken over databeheer en communicatie - en zonder een 'single source of truth' - stagneert de transformatie en blijft de klantervaring onder verwachting.
De paradox in onze sector is dat we heel veel klantinformatie hebben, maar die kennis ter weinig omzetten in relevante communicatie. Wanneer data is verspreid over verschillende eigenaren zonder eenduidig klantbeeld, ontstaan fouten die het vertrouwen schaden.
Denk bijvoorbeeld aan een klant die een centraal verstuurde mailing ontvangt voor winterbanden terwijl de bandenwissel al bij zijn dealer is uitgevoerd. Of een klant met een brandstofauto die een aanbod krijgt zijn EV voor de wintersport om te ruilen. De data is weliswaar aanwezig, ergens in de keten, maar doordat de informatie niet centraal of actueel is, mist de boodschap kracht.
Voor de klant is dergelijke communicatie niet relevant en is het een bewijs dat de organisatie hem en zijn situatie niet goed kent. Dit gebrek aan afstemming over het gebruik van data ondermijnt de autoriteit van het merk en maakt elke marketing-euro minder effectief.
Omnichannel hanteert een andere definitie van ‘lead’. Waar een lead vroeger ontstond als de klant het initiatief nam (pull) door bijvoorbeeld een afspraak te maken, is een lead in een datagestuurde keten elk commercieel relevant signaal (push). Denk aan een financieringscontract dat afloopt of een onderhoudsbeurt volgens schema die is gemist.
Deze proactieve benadering is cruciaal voor loyaliteit, maar vormt een risico voor het afsprakenstelsel. Zonder regie op timing en afzenderschap verandert een goedbedoelde boodschap al snel in irritatie. Wanneer een NSC een geautomatiseerde flow start voor een aflopend contract, terwijl een verkoper op eigen initiatief - en op basis van dezelfde data - een WhatsApp-bericht stuurt, ontstaat ruis bij de klant.
Data is een gezamenlijke grondstof die alleen waarde krijgt als iedereen bijdraagt aan de kwaliteit ervan.
Deze 'overvaltactiek' onderstreept de noodzaak voor commerciële governance: voor iedereen in de keten moet glashelder zijn wie wanneer communiceert. Alleen met die transparantie voorkomen we dat digitale slagvaardigheid ontaardt in een onprofessionele klantbeleving.
Om communicatie-ruis te voorkomen, moeten we anders naar data kijken. De grootste blokkade is dat informatie over verschillende systemen en eigenaren is verspreid. De oplossing ligt in het creëren van een ‘Single Source of Truth’. Hier wordt alle klantdata opgeslagen en verwerkt.
Het merk is de aangewezen partij om dit te ontwikkelen en te beheren. Zij beschikken immers over de schaal en de middelen. Maar - en dit is cruciaal - dit betekent niet dat het merk de 'eigenaar' is van de data. We moeten toe naar een model van shared ownership. Data is een gezamenlijke grondstof die alleen waarde krijgt als iedereen bijdraagt aan de kwaliteit ervan.
In dit model is de verantwoordelijkheid gedeeld. Alle partijen voeden dezelfde centrale bron. Het resultaat is een 'datapool' waar elke stakeholder in de keten, onder strikte voorwaarden en duidelijke afspraken, gebruik van kan maken.
De klant is ‘kanaalblind’. Hij kiest het pad dat hem op dat moment het beste uitkomt.
De winst van dit gedeelde eigenaarschap is tweeledig. Ten eerste ontvangt de klant relevantere communicatie die past bij zijn situatie. Ten tweede stelt het de verschillende entiteiten in staat om hun eigen rol beter in te vullen. Een dealer kan lokaal gerichter acteren als hij weet wat er centraal wordt gecommuniceerd, en het merk kan effectiever investeren in marketing als de segmentatie gebaseerd is op correcte klantinformatie.
Om de Single Source of Truth effectief te laten werken is regie over de klantcommunicatie noodzakelijk. Om overlappende berichten te voorkomen, moet worden vastgelegd wie op welk moment de klant benadert. Dit vraagt om heldere spelregels tussen merk, dealer en ook leasemaatschappij.
Deze afspraken bepalen onder andere de timing van een bericht, maar ook de commerciële en financiële verantwoording. Digitalisering blijft vaak hangen bij: "Wie betaalt, bepaalt". In een gezonde omnichannel-strategie moet de financiële beloning liggen bij de schakel die de grootste rol speelt in het daadwerkelijk verwaarden van de lead.
De techniek legt de verbindingen en de data geeft de inzichten, maar het zijn de commerciële spelregels die bepalen of de machine ook echt gaat draaien.
De klant is namelijk ‘kanaalblind’. Hij kiest het pad dat hem op dat moment het beste uitkomt. Het merk faciliteert de klantreis en profiteert van de algehele ketenomzet. De beloning voor de transactie is voor de partij die de auto aflevert of het onderhoud uitvoert. Alleen als de beloning de klant volgt – ongeacht het kanaal waarop hij is binnengekomen – verdwijnt de angst bij de dealer dat centrale marketing zijn business kannibaliseert en daarmee het wantrouwen.
Deze spelregels transformeren data van een bron van conflict naar gezamenlijke waardecreatie. Zo voert de relevante klantreis de boventoon en niet de interne machtsstrijd.
We kunnen concluderen dat omnichannel retail een organisatorisch ontwerp is. De techniek legt de verbindingen en de data geeft de inzichten, maar het zijn de commerciële spelregels die bepalen of de machine ook echt gaat draaien. Hiervoor moeten het merk, de NSC en de dealer stoppen met het beschermen van hun eigen eilandjes en de data gaan gebruiken om de klant gezamenlijk beter te bedienen.
Maar zelfs dan is er nog één barrière die elke transitie kan laten ontsporen. Je kunt goede afspraken maken over ‘de regie over de klant’, maar als je medewerkers de tools en nieuwe werkwijze niet omarmen, verandert er niets. In de praktijk blijkt vaak dat de beste strategieën niet succesvol geïmplementeerd kunnen worden als de ‘mensen aan de knoppen’ niet willen of durven te bewegen. De grootste uitdaging is daarom de veranderingsgezindheid van het menselijke component in de keten.
Een omnichannelstrategie wordt namelijk pas een succes op het moment dat de klant er iets van merkt. En dat gebeurt bij menselijk contact. Of een klant nu spreekt met een medewerker van het merk, een dealer of een leasemaatschappij, de beleving valt of staat bij de bereidheid van die medewerkers om de nieuwe manier van werken in de praktijk te brengen. Dat vraagt om een mentaliteitsverandering en een stap van een wereld waarin iedereen zijn eigen data en klanten bewaakt, naar een open samenwerking.
Voordat medewerkers de nieuwe werkwijze kunnen omarmen, is een nieuwe vertrouwensband nodig tussen het merk, dealerorganisaties en andere partijen in de keten. In de traditionele verhoudingen vreest de dealer door centraal gestuurde digitalisering de regie kwijt te raken over 'zijn' klant. Om deze weerstand te doorbreken is een heldere rolverdeling nodig. Dit vraagt om volledige transparantie over de omnichanneldoelstellingen. Het vertrouwen ontstaat wanneer de dealer inziet dat centrale initiatieven hem niet buitenspel zetten, maar juist meer kwalitatieve leads opleveren en zijn operatie versimpelen.
In een gezonde samenwerking faciliteert het merk dan de klantreis met data, terwijl de dealer de data converteert naar waarde. Wanneer de angst voor kannibalisatie verdwijnt, ontstaat de bereidheid om de eigen mindset aan te passen. Pas als een verkoopadviseur erop kan vertrouwen dat het delen van informatie hem niet zijn marge of klantrelatie kost, kan hij deze stap maken.
Echte verandering ontstaat pas wanneer er een intrinsieke motivatie is. Dit vraagt tevens om een mindset en mentaliteit om bereid te zijn te veranderen. Mensen zijn van nature geprogrammeerd om vast te houden aan wat werkt, aan wat ze kennen en kunnen. Hier is geen cultuurverandering nodig maar een gedragsverandering. En gedrag verandert pas als iemand voelt dat de nieuwe manier van werken hem beloont, doordat die makkelijker, sneller of, in dit geval, relevanter is voor de klant. Het resultaat is wat motiveert de gedragsverandering door te zetten.
Voor een medewerker bij het merk of de NSC betekent de nieuwe werkwijze een verschuiving van ‘dicteren’ naar ‘faciliteren’.
Maar dit blijkt vaak lastig. Gelukkig bestaan er meerdere ‘bewezen’ methodes. Een grootschalige, verplichte uitrol van een nieuwe werkwijze werkt zelden. Het roept meestal meer weerstand op bij de critici, die zich bevestigd voelen in hun 'wij-zij-denken', iets wat we juist willen doorbreken. Een van mijn favoriete manieren is het vormen van een ‘Coalition of the Willing’: een kleine groep voorlopers die de noodzaak voor verandering begrijpt en wil omarmen. Deze groep fungeert als de kraamkamer waarin de nieuwe, omnichannelmanier van werken in de praktijk wordt gebracht.
Schematisch ziet het er dan zo uit:
Door met deze voorhoede te pionieren, ontstaan de eerste mini-successen. Dit zijn de tastbare bewijzen die de rest van de organisatie nodig heeft om overtuigd te raken dat deze verandering de juiste is. Deze aanpak geeft de 'kat-uit-de-boom-kijkers' de ruimte om de verandering in hun eigen tempo te accepteren. In plaats van dat het merk een verandering van bovenaf oplegt, wordt het gedreven door concrete resultaten. Het maakt de transitie minder abstract en laat zien dat de nieuwe spelregels werken. Zodra de eerste successen zichtbaar worden, verschuift de mindset van 'moeten' naar 'willen'.
De transformatie slaagt alleen als het gedrag in de hele keten tegelijk verandert. Dit kan het beste vanuit het merk gecoördineerd worden. Voor een medewerker bij het merk of de NSC betekent dit een verschuiving van ‘dicteren’ naar ‘faciliteren’. Hun primaire taak is nu het ondersteunen van de dealer met hoogwaardige informatie op basis van data en signalen uit centrale systemen. Zij worden de leverancier van relevante inzichten, niet (meer) de eigenaar van de actie.
De dealer verandert op zijn beurt van de ‘poortwachter’ van de klantrelatie naar de lokale regisseur van de klantervaring. In plaats van de eigen klantgegevens af te schermen, gebruikt de verkoopadviseur de gedeelde data om een relevanter, beter gesprek met de klant te voeren. Hij vertrouwt erop dat zijn expertise en communicatieve vaardigheden de doorslag geven, ondersteund door inzichten die hij zelf of zijn werkgever nooit zelfstandig had kunnen verzamelen.
De volgende stap is dat we de digitale achterstand van de automotive sector omzetten in een voordeel.
Ook de (externe) leasemaatschappij zal uit zijn rol van enkel financiële dienstverlener moeten stappen. Zij worden een actieve servicepartner door relevante gebruiksdata te delen met de ‘Single Source of Truth’, een concept dat ik in mijn vorige column introduceerde. Hierdoor kunnen het merk en de dealer proactief acteren op onderhoud, maar ook bij een wijziging van de mobiliteitsbehoefte.
Wanneer de volledige keten niet meer onafhankelijk van elkaar maar in een eenheid met elkaar werkt én op basis van dezelfde informatie, ervaart de klant eindelijk die naadloze reis. Het resultaat is dat er niet meer wordt gevochten om de klant maar vóór de klant.
Als we erin geslaagd zijn om de hele keten data te laten delen met de ‘Single Source of Truth’, hun medewerkers in de samenwerkingsstand staan én de benodigde veranderingen omarmen, zijn de ingrediënten compleet voor een succesvolle digitale transformatie naar omnichannel retail.
In de automotive sector denken we vaak dat onze wereld uniek is. De complexiteit van het product, de rol van de dealer en de jarenlange klantrelatie zouden ons onvergelijkbaar maken met 'gewone' retailers. Maar wie over de schutting kijkt, ziet dat de strijd die wij nu voeren in de retailsector al grotendeels is gestreden. We hebben in de automotive daardoor een uniek voordeel: we zijn een 'second mover'. We kunnen ‘best practices’ overnemen en de fouten die retailers miljoenen hebben gekost, omzeilen.
De transitie naar omnichannel is namelijk geen experiment meer. Het is een bewezen traject met bekende valkuilen. Grote retailers als Zara, HEMA en Blokker gingen ons voor. Hun ervaringen laten zien dat succes niet afhangt van de mooiste webshop, maar van de bereidheid om de commerciële en technische fundamenten van de samenwerking te herzien.
Waar gaat het dan vaak mis? Geld en haperende technologie. De ondergang van Blokker en het kanaalconflict over online omzet bij HEMA zijn wat dat betreft verplichte kost voor elke automotive-directie. Beide werk(t)en met een franchisemodel dat bijna identiek is aan een dealerstructuur. De les is dat zolang een dealer online verkoop ziet als diefstal van zijn marge, in plaats van een gezamenlijke overwinning, hij de verandering zal tegenwerken. Zonder 'commerciële vrede' in de keten is elke digitale ambitie kansloos.
Dealers zijn geen kanaal dat gemanaged moet worden. Het zijn partners die vanaf dag één mede-eigenaar moeten zijn van deze verandering.
Maar met afspraken alleen red je het niet. MediaMarkt worstelde met Click & Collect omdat het centrale systeem niet synchroniseerde met de winkelvoorraad. Dat leidde tot verloren orders en gefrustreerde klanten die voor niets naar de winkel kwamen. In de automotive zien we dit dagelijks. Een importeur of dealer wil vooroplopen, maar loopt vervolgens vast in de technische stroperigheid van de fabriekssystemen. Wanneer een configurator of klantdata niet realtime gekoppeld zijn, creëer je een papieren werkelijkheid. Je belooft een naadloze reis, terwijl de ervaring versnipperd is. Het bewijst dat de 'open' API-architectuur uit mijn eerste columns geen luxe is, maar de enige manier om de ambities van het merk en de dealer op elkaar aan te sluiten.
Zara laat zien hoe het wél kan. Hun succes komt voort uit een extreem geïntegreerd voorraadsysteem. Er is geen onderscheid tussen winkel- en onlinevoorraad, maar één centrale voorraad. Dit betekent in onze sector dat een klant niet alleen een auto moet kunnen configureren, maar ook direct moet zien welke auto waar beschikbaar is, inclusief een financieringsvoorstel dat via zowel het merk, de dealer als de leasemaatschappij identiek is.
Ook Intertoys heeft omnichannel – na een moeizame periode – nu goed voor elkaar. Het laat zien hoe je de fysieke locatie, een winkel of dealer, een nieuwe rol geeft. Intertoys gaf haar winkels een nieuwe rol als lokale hub voor online bestellingen. In de automotive betekent dit dat we de dealer niet langer zien als het eindstation van een verkoop, maar als een service- en logistiek knooppunt. Pas als de data van het merk en de dealer samenkomen tot klantinzichten via de ‘Single Source of Truth’, kan de dealer effectief de regie voeren over de klantbeleving. Fysieke nabijheid is een enorme troef, mits de digitale integratie vlekkeloos is.
De belangrijkste les uit de retail is echter strategisch. Stop met investeren in tools en technologie totdat de relatie binnen de keten fundamenteel is herzien. Los eerst het 'kanaalconflict', het onderlinge wantrouwen en de datasilo’s op voordat een transformatie kan slagen. Dealers zijn geen kanaal dat gemanaged moet worden. Het zijn partners die vanaf dag één mede-eigenaar moeten zijn van deze verandering. Bij Blokker en HEMA zagen we hoe het negeren van deze dynamiek kan leiden tot meerdere rechtszaken en het instorten van de relatie. Inmiddels heeft Hema het goed voor elkaar door nauwe samenwerking en duidelijke afspraken met hun franchise ondernemers.
Pas als er onderling vertrouwen is, kun je doen wat de koplopers al jaren doen: de interne complexiteit wegnemen voor een frictieloze klantervaring.
Daarom stel ik een ‘Omnichannel Charter’ voor. Geen nieuw contract dat ondernemerschap inperkt, maar een gezamenlijk pact voor een vernieuwde samenwerking die één vraag beantwoordt: “Hoe winnen we samen?”. Cruciale onderdelen van de merk-dealerrelatie – zoals eigenaarschap over de voorraad en vrijheid in marges en inruilwaardes – blijven hierin ongemoeid.
Het Charter legt vast hoe partijen beloond worden voor hun rol in de digitale klantreis, ook als de transactie online plaatsvindt. Denk aan vergoedingen voor proefritten of de aflevering van online orders. Door dealers te belonen voor deze 'omnichannelservices', transformeer je hen van defensieve critici naar enthousiaste partners. Het doel is een situatie waarin iedereen hetzelfde belang dient, namelijk een tevreden en loyale klant. Pas als dat onderlinge vertrouwen er is, kun je doen wat de koplopers in retail al jaren doen: de interne complexiteit wegnemen voor een frictieloze klantervaring. De technologie is hierin de versneller, maar de samenwerking is het fundament.
De winnaar over vijf jaar is niet de partij met de meest geavanceerde tech stack of de meeste data, maar de partij die de volledige keten – van fabriek tot werkplaats – als één collectief laat opereren. Wie vandaag de moed heeft om de muren tussen kanalen af te breken en te bouwen aan een eerlijk ecosysteem, legt het fundament voor een toekomst die is gebouwd op de klant en zijn behoeften. Het speelveld is bekend, de spelregels ook. Let’s play ball!
Deze longread is eerder in een serie van 5 columns gepubliceerd.
Als consumenten de gezamenlijke modellen omarmen en politieke en sociale weerstand uitblijft, kan de samenwerking tussen Xpeng en VW uitgroeien tot een blauwdruk voor de auto-industrie van de toekomst.
In toenemende mate willen kopers alles weten van de auto die ze op het oog hebben. Maar het interpreteren van de data of de conditie van een auto, is complex en het verwachtingspatroon soms onredelijk hoog.
Theo Mulder laat deze keer zijn licht schijnen over Stellantis, Ayvens, Hedin, politiek en hij heeft aardige woorden voor de grossier.
Vijf woensdagen op rij schrijft Edward Sleijffers over de moeizame digitale transformatie van de branche. In het laatste deel: De winnaar wordt niet de partij met de meest geavanceerde tech stack of data, maar die de volledige keten – van fabriek tot werkplaats – als één collectief laat opereren.
Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen
